逸馬集團總裁馬瑞光給大家講講服務業，大家都說服務業因為需要線下體驗，所以線上好像沒有什么感覺。但是實際上我們思考一個問題，服務業一個核心問題，我們研究發現，服務業所生產的服務和產品，實際上都是他的自有品牌自有服務。但是設想一下，如果這個餐廳他賣的東西不是自己生產的，也不是自己做的，完全就是從麥當勞搬過來一個漢堡包賣，我看沒有人在他那里買漢堡包。所以與其說是服務的體驗是線下店保持了優勢，還不如說是服務業的自有產品和服務的生產制造和研發使我們具備了競爭力。
從這個角度來講實際上我們所看到的企業，包括我們所看到的產品和服務的特色化設計，這應該是我們中國的連鎖企業，不管是服務業還是連鎖業，是我們應該去發力的。在這個基礎之上再去談戰略，再去談商業模式和管理系統我覺得才是有意義的。一定要有特色的產品，優質的服務。一定要對消費者有價值，這一定可能是我們需要思考的。
再給大家看一個企業，這個企業大家應該也熟悉羅森，日本的一個便利店，應該也有一萬多家店。大家看看這幾幅圖，實際上連鎖講標準化。這些門店的設計，因為他的選址在不同的情況下，比如說在寫字樓的門店，在社區的門店，不同的店址條件下門店的狀態，實際是不一樣的。我們叫統一標準，各自精彩，星巴克也是這樣的。
同時我們對羅森做了一些簡單的了解，他的內部細節管理，從客戶的分析，以及產品和服務的優化上面來講。實際上是很值得我們的連鎖業，尤其是零售業學習的。比如說他有一個叫做聽聽你的意見，羅森內部任何各部門的員工都可以向商品部提一條意見。不管意見采納不采納都會給十塊錢的象征性獎勵，這種東西實際上對于消費者的信息的收集，對于產品的推出，以及產品的更新換代是非常重要的。
比如說2013年夏天，非常著名的節目唱了一首歌叫做《我在人民廣場吃炸雞》成為神曲，炸雞也因此而暴紅。結果羅森很快把炸雞放到他產品的研發當中去，這個就完全是以市場為導向。再一個比如說羅森的米飯，每百粒米中的碎米粒，一百粒的大米里面碎的米的比例是多少。因為碎的米的比例是直接影響到米飯的味道，一般超市里買的碎米粒是在15%到20%，而羅森的要求在4%以下。所以他從這個角度來講，他為了做到這一點，他專門有非常昂貴的設備來進行這方面的檢測和控制。這是什么？這實際上就是以消費者為導向以客戶為導向，然后在這個基礎上進行我們的商品經營能力和顧客服務能力的提升。
有一句話我想和我們連鎖界的同仁們分享，這句話是這樣的，成功是系統的，失敗是片斷的。什么意思呢？就是說要做成一件事情，包括要達到我們這種商品經營能力和顧客服務能力的提升，成功一定是系統的。一個系統工程的成功，尤其是一個連鎖企業連鎖系統的建設。
我們剛才講到的是一些細節，但是這些細節是怎么來的？實際上背后有強大的運營管理系統，失敗是片斷的為什么這樣講呢？因為這個系統中如果有一個地方或者有一個環節出現重大失誤或者是錯誤，可能導致整個系統的崩潰。所以要想取得最終好的結果，一定要考慮連鎖的系統，如何提升我們的商品經營能力，如何提升我們的顧客服務能力。這么多年逸馬在連鎖業也做了十幾年，算是比較有耐力堅持了很多年。
完善的大系統 才能助推企業良性發展
一個完整的連鎖系統的形成，我給大家看一下這幅圖。實際上這是我們這么多年研究發現缺哪個都不行，戰略、模式、機制、標準化、做大系統。這個怎么理解呢？實際上很簡單，戰略就是一個方向問題、高度問題、目標問題，模式也很簡單。模式就是一個為了實現未來目標方向的工具問題，騎車去、開車去、坐飛機去是一個工具問題。機制是什么呢？機制實際上是保證團隊用人，保證利益分配機制合理，持續推動團隊作戰的一個系統一個基礎性的東西。標準化是連鎖的基礎，因為要實現目標、要擴張、要復制，是在機制保障的前提下還要有標準化，我們講的流程規范表達，保證連鎖體系的標準化。標準化的執行靠什么呢？靠訓練，讓大家掌握并且到位。最終能夠持續保證他落實，持續改善的就是做大系統。
這個系統是一個比較龐大的系統，因為每一個企業他的不同階段大家面臨的問題不一樣，可能現在想解決商業模式問題，有的想解決品牌管理問題，也有的企業可能想解決團隊復制問題，也有說現在需要解決股權激勵問題，還有說需要解決拓展模式問題，加盟商分類還是托管分類的問題。這個要看不同階段不同問題，盡量還是先讓大家知道這個系統，希望給大家概念，成功是系統的。
具體我講幾個關鍵點，第一個它的戰略，戰略的核心是什么呢？實際上戰略的核心就是搶占制高點，什么意思呢？定的是珠穆朗瑪峰還是定的是泰山，我經常講定的泰山說不定爬到泰山半路，定到珠穆朗瑪峰一不小心爬到泰山。做一個企業，做一個產品，做一個平臺立意一定要高遠，夢想一定要遠大。夢想的遠大可能使我們變得偉大，但是夢想不偉大一定是不行的。
從專業上來講這種定位，不管講品牌、講戰略還是講產品講定位，核心的問題還是要強調制高點。從定位的角度來講有三個角度我可以跟大家談一談，從零售企業的定位。這三個角度是什么呢？連鎖企業搶占制高點的三個維度，也就是三個角度。
第一個產品戰術，先從產品的角度去搶占制高點。所以這一點最聰明的，最知名的企業就是咱們所熟知的蘋果。蘋果的手機顛覆了整個的手機產業，他的智能手機和以前我們的手機，從外觀上從質量上從整個的感官上應該說是革命性的提高。
第二個就是客戶價值，從客戶的角度來談這個問題，給客戶帶來的客戶價值。大家比較熟悉的連鎖企業就是大家耳熟的，大家也有感受的，像咱們的火鍋海底撈有著不可思議的服務。這種服務應該說是我們很多企業很難做到的，這也是海底撈很獨特的東西。當然說明還是有人可以做到的，火鍋好不好吃，可能也很重要，但是顧客的服務和感受，對于我們很多人來講更為重要，就是海底撈的服務價值。
第三個實際上是大家最容易忽略的產業價值。我給大家講講產業價值，什么改革產業價值，因為連鎖產業連鎖模式，它所產生的企業最終一定是細分市場的領導品牌。幾乎可以斷定是細分市場的寡頭，所以既然采取這種連鎖模式，那么這個企業一定會做大做強。企業要做大做強，成為寡頭和領導品牌，幾乎都會采取連鎖模式。不管你是開店，開分公司還是開工廠，連鎖是一個比較大的范疇。
從定位上制高點上來講，他一定要搶占制高點，從產業的角度。比如說大家看這兩幅圖，左邊這個大家都認識是星巴克，星巴克是我們都熟知的一個企業賣咖啡的，但是實際上大家都很清楚星巴克賣的不僅是咖啡，我們去星巴克的目的是休息，去星巴克的目的是聊天商務，這個好像和咖啡有關系，但是關系不大。所以星巴克最早以咖啡切入，最后大家都清楚他的定位是第三空間，家里、公司、星巴克，這就是第三空間。應該說這個定位的高度就完全不一樣了，所以他最終成為了第三空間的代表性品牌。曾經我們一個學員企業，我們也有過深度合作，這個企業這幾年也成長很快就是木屋燒烤，深圳一家企業，是非常努力優秀的一個企業家。
燒烤的變化我們也感受很深，最早實際上他覺得自己就是搞燒烤的，但是后面我們發現他自己覺得自己搞的不是燒烤了，覺得自己也是搞第三空間的，是中國式第三空間，你星巴克是拿咖啡切入作為第三空間，我用燒烤切入也可以做第三空間。我覺得這個實際上是很重要的，因為一旦我們的團隊認為我們是做一個和星巴克一樣偉大的公司，我相信這個公司差不到哪里去。如果我們認為我們只是一個搞燒烤羊肉串的，我想大家的團隊包括創始人也好，很難生出一種油然而生的偉大感，內心深出的一種支點。這種東西實際上對于企業是相當的至關重要的，而這個來源于什么。
首先來源于我們的定位，但是從另一個角度來講是來源于老板的價值觀、使命和愿景。這個企業從十幾個店到現在幾十個店，再到現在全國有影響力。應該說這個過程中，我們也向他們學到很多東西，在雙方合作的過程中，我的感受是什么呢？就是這個團隊很拼搏很有夢想，還是那句話夢想一定要偉大。從戰略的角度，從定位的角度一定要搶占制高點，我覺得這個大家可以琢磨琢磨。這個實際上是從什么角度呢？是從產業價值，不是單純的產品也不是客戶。
目前很多企業實際上都是從這個角度考慮的，從產業的角度來搶占的產業的制高點，最終形成我們可能成為這個領域的寡頭品牌。這個過程中一定會采取連鎖的模式，所以我經常跟我連鎖的伙伴們交流一件事情，那就是連鎖的管理很重要。但是首先還是立意要高，說白了就是想當老大，實在不行也是一個老二。這是連鎖企業的必然趨勢，同時我們采取連鎖的目標也是這樣的目的，如果你不想做大做強也沒有必要搞連鎖。搞一個單店也不是不行，這一點我覺得很重要。
