走近必康制藥-李宗松:做藥的感覺很好
李宗松，必康制藥董事長、總裁，大學學歷，先后任職于香港友聯投資置業有限公司投資部、深圳卓立投資集團執行總裁、西安萃生企業集團副總裁。
必康董事長李宗松 坦言道：“制藥 行業是永遠的朝陽產業，是高科技-高附加值-的產業，涉及的-政 治-因素比較少，又造福大眾，我現在感覺自己做藥是很好的選擇。我認為如果企業的經營戰略和國家宏觀政策相符的話，那是最好不過，但是企業完全依靠國家政策那是不對的。國家大的宏觀政策和市場的微觀實際總是有沖突的，它不可能所有的東西都涵蓋。因為社會的各個階層，無論是在消費結構還是從消費層面，它都有說不清的各種矛盾交織在一起。”
作為 必 康 制 藥 大戰略的制定者，李宗松 認為必康的發展戰略很好地解決了以下六方面的問題。
首先，是-必康制藥-和-投資者-的關系。
李 宗 松 認為，當企業成立初期沒錢的時候，太早去期待資本的幫助是不現實的，就像未成年孩子干成年人的活兒，很容易讓它的骨骼、身體各方面發生變化，可能這個孩子成年之后就會潛伏很多問題，所以，企業都有從小做大滾雪球的過程。不過，中國社會從2007年放開了資本運營的口子之后，社會就給中-小企業-提供這樣的機會，可以在資本市場上融入大量的資本。必康目前就像一個孩子，有一些活兒還做不到，但是-必 康 制 藥-可以和全球頂級的制藥工業巨頭合作，讓能做的企業來做！現在很多小企業就獲取了和大企業一樣的高速成長空間和條件。就像孩子獲得了和成人一樣的條件后，作為孩子就要盡早掌握科學，不能浪費了這個機會。
事情做出來了，找錢談錢也有了底氣，但如何說服別人，這個故事是需要演繹的。2007－2008年，-必康制藥-用了兩年時間完善了企業的資本、組織、業務等架構。-李宗松-表示：“無論怎么樣，你給出來的東西必須符合價值規律。市場經濟，一是要懂市場，二是要懂市場規律。假如不懂市場規律，那么你做出來的東西就不可持續。結果，資本相信了-必 康-，而-必康-也把它所演繹的從故事變成現實。”
李宗松進一步指出，資本這個東西，企業好的時候可以錦上添花，而在低谷的時候也能為企業提供較強的免疫力和抵抗力。因為企業是大家的，財 富 是共有的。
“還有一個問題就是企業的經營思路得到整個行業認可，那么在資本市場也不難獲得認可。進一步來講，獲得資本市場的認可后，也會為行業所接受。如果你在兩個大的業態都被接受了，可你的思路和國家整個宏觀趨勢相違背，這種摩擦也會導致企業和你的想法受到大的阻礙。因此，三者若能合而為一，即擁有天時、地利、人和，可實現短時間內的快速增長。”李宗松 總結道。
第二個問題，是 必康 制藥與供銷雙方的關系。
事實上，對于這個問題，李宗松表示，必康早在第一階段的戰略規劃中已經解決了。2001年2月必康在素有國家天然藥庫之稱的秦巴山區建成了千畝原生態中藥材種植基地，為企業生產高質量的藥品提供原材料保證。而必康制藥經過十幾年的摸索，基本上把渠道的需求，消費者的需求乃至企業內部的每個員工的需求，在國內市場做了一個有效的組合。
作為一個 制藥 企業，必康既需要保留藥品的定價權，以此來保持利潤，同時必康又需要依賴商業公司的市場輻射能力。一般來講，商業公司只需要幫助必康把-藥品-配送到終端即可，因此，從某種意義來講，商業公司只需要負責必康產品運輸過程中的安全問題，并且負責把貨款收回來。除了降低商業公司的運營風險，必康 制藥也會給予商業公司一個合理利潤空間。
據李宗松介紹，必康從2005年就開始用這種營銷模式，至今有6個年頭了。在此之前，大包、小包、底價招商等醫藥行業所有的模式 必康 都嘗試過了，然后才探索出目前這個模式，并且認為這是現階段最適合必康的-發 展-模式。
第三個問題，是-必康-作為制藥企業的社會責任。
李宗松對于自己作為制藥人的責任有著清楚的界定和認識。制藥行業有一句話，當你的產品有百分之一的缺陷，那就是百分之一百的缺陷。必康認為作為一個制藥企業，首先要對產品責任付百分之一百的責任，這是-制 藥-企業推脫不了的責任！國家有國家的藥品質量標準，有藥品管理法規。而且這種-責任-是主動的不是被動的。一個制藥企業要高速發展，就要把這個-責 任-負好，要負責到家，做到百分之一百。
接下來就是渠道 責 任 。一個制藥企業的藥品在流通到消費者手中的過程中，如果一味地把銷售-責-任-強加給商業公司那是沒有道理的。一個商業公司幫助制藥企業-賣 藥-，如果要商業公司負責任，那么制藥企業應該把制藥的-利 潤-全部讓渡給商業公司。這就產生了醫藥行業利益分配問題，然后就開始博弈了。當然這里面主要是一個責任區分的問題。
第四個問題，是-必康制藥-與 消 費 者 -的關系。
對于這個問題，李宗松認為，未來必康將會以人為本服務-消費者-，其產品群進一步細分化、差異化。一個感冒藥，60歲的消費者吃的和70歲的消費者吃的不一樣，成人和兒童吃的不一樣，嬰 兒 和 兒 童 吃的又不一樣，幾個月的-嬰兒-吃也會不一樣。將來往必康的產品貨架上一看，那個-嬰 幼-兒吃的感冒藥會有草莓口味的、橘子的口味的，哈密瓜口味的等等，而且有口服的、有外用的，有片劑、有栓劑的等等。
必康的產品群將會進一步豐富。必康未來三年就是要走這條路。必康會把這種制造理念推動市場消費理念的升級。
第五個問題，是必康和社會大環境的問題。
中國未來醫藥產業形態中會有企業表現出工商一體化的道路，帶有中國特色的形式，像美國、日本的模式就不一定適合中國國情。因為商業利益和工業利益都是同樣的，都是在同一種市場環境下，在市場上獲取的。在國外臨床領域，如是公費醫療，追求利潤的市場化企業很難去涉足，只是跟公費醫療領域發生關系，為公共醫療服務而已，是一種利益關系。例如-政 府-定價-采 購-，企業有一個新藥，政 府 進行采購而已。其二，OTC產品、保健品在超市售賣，進入普通商業 貿易領域。它也不一定是商超自己配送的，而是一樣由商業公司配送。但是西方這種醫藥物流都是非常發達的，肯定都是大的 醫藥工業 控股的。譬如，強生的真正的藥品銷售比例和日用品產值基本持平，婦女、兒童用品占比已經占50%，甚至還要大一點，處方藥這方面占的比例更小了。強生作為全球最大的醫療工業企業，新藥研發是一方面，但是在OTC領域更大，它泰諾一個產品就雄霸世界OTC市場幾十年。
如何讓制藥企業能夠在預算之下按照正常的企業規范經營方式去做，這里面就有一個革命性的問題，但是這個問題必須要經過劇烈的沖撞才能產生。
第六個問題，是-必康制藥-和-管理團隊-的關系。
“雄心和信心這個階段都過去了，現在對于我來講核心的問題就是解決堅持的問題，解決創新的問題。把這些事情把握好就可以了！“李宗松坦然地這樣描述自己現在的心態。
必康制藥這個團隊也受到李宗松這種風格的影響，而且他們都具有很豐富的工作經驗和市場營銷的能力。很長時間李宗松都是在公司基本戰略方面確定之后，就把商業的事情讓團隊去做。而且，在緊接著的春節前會有一批“高人”進入必康，高管團隊會有一次大的擴容。目前必康實現短期目標的人手已經夠用了，但考慮到中長期的發展問題，必康還必須做好進一步的人才引進和儲備，做大事業，更需要的是一個來之能戰，戰之能勝的精英團隊。
